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安侯建業聯合會計師事務所KPMG發布新實質性評估指引

刊登日期:2014/12/16

企業於編製永續報告書時,多參考國際組織如全球永續性報告協會(GRI)的G4指引、國際整合性報告架構(The International Integrated Reporting Framework, IR)及美國永續會計準則委員會(Sustainability Accounting Standards Board, SASB)的永續會計標準等指引,執行實質性議題的調查與鑑別。然而根據安侯建業聯合會計師事務所(KPMG)於2013年調查全球250大型企業的永續報告書指出,約有80%的企業針對實質性議題進行調查,但其中卻僅有不到45%的企業,明確說明利害關係人的參與模式,並有41%的企業無明確指出實質性議題的鑑別方法。
 
為改善此現象,KPMG發布實質性評估指引(The essentials of materiality assessment),提供企業於實質性議題鑑別的方法,議題鑑別流程說明如下:
 

階段

項目

目的

1

確定目的與範疇

確立對組織有實質影響之議題,界定評估項目與對象

2

鑑別潛在議題

建立潛在議題列表

3

議題分類

將所有潛在議題進行分類

4

議題之衝擊與重要性資訊蒐集

了解議題對企業與利害關係人之影響與重要性

5

排序

針對各議題的風險與衝擊進行排序

6

議合管理

由組織內部高層管理確認篩選出評估結果

7

詢求利害關係人回饋

徵詢組織外部意見

 
KPMG指出若能有效克服進行實質性評估所面臨的挑戰,將可對企業帶來更大價值,8大挑戰彙整如下:
 

項目

企業面臨之挑戰

建議之解決方案

1

組織多仰賴外部諮詢團隊進行實質性評估,組織內部的執行團隊往往只占組織的一小部分,因此較易限制實質性評估為組織帶來的價值。

實質性評估可提供組織了解現今與未來發展風險與契機,組織應擴大內部參與團隊,亦可將此工作項納入組織內部職責,作為中長期的治理目標。

2

組織高階管理人員大多未參與實質性評估過程,因此在執行上較不易受到重視。

執行團隊於實質性評估過程,應納入高階管理人員,並加強商業價值如收益、成本、風險的討論,提升實質性評估結果對組織發展的影響性。

3

對跨國公司等組織結構較為複雜的企業,較難完善進行實質性評估。

跨國公司之供應鏈跨及多個國家,且供應商規模不同,因此進行實質性評估時需明確界定欲調查對象,優先以企業影響較為重大的區域或供應商為主。

4

對跨國公司等組織結構較為複雜的企業,因其利害關係人較多,參與議題評估多耗時且成本高。

儘管利害關係人參與較為耗時且成本高,但卻能提升實質性評估的價值,組織可優先針對與現有業務較為相關的利害關係人意見進行調查。

5

利害關係人大多期待企業能完整評估所有潛在議題,但在眾多議題與各方意見下,較難進行議題排序與篩選。

組織應以合理的評估方法,將利害關係人意見進行排序,如考量利害關係人對組織價值的影響程度、利害關係人意見的代表性等,提升實質性評估效率。

6

多數篩選出的實質性議題範疇過大,利害關係人較難評估議題的適宜性。

組織宜將議題範疇建立於相同層次下,避免議題涵蓋範圍不一,並可依自身發展目標訂定主題。

7

隨著組織進行實質性評估次數增加,越來越多的議題被篩選,但卻很難將所有議題進行有效的管理與實踐。

組織需針對議題進行排序,挑選影響力較大的議題進行管理,宜建立明確的關鍵議題,以利利害關係人了解議題對組織的影響與績效表現。

8

執行實質性評估之價值並未確實展現。

並非任何組織皆適合每年進行實質性評估,組織宜考量產業變動情況與國際趨勢,並將風險管理納入評估機制,才能有效提升實質性評估的價值。

 

 


資料來源:

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